Изначально стратегией считалось искусство ведения войны. А что важно на поле боя? Понимать основной курс действия, суметь сориентироваться на ходу и не разрушить планы главного командования как конечную цель. Получается, что стратегия всегда и везде должна оставлять место для маневра (гибкости) в оговоренных изначально рамках.
Что делаем? Для чего? И для кого? Каким путём идём? Какие используем инструменты? Какая конечная точка? Вот вроде простые, но основополагающие вопросы, которые однажды встают перед любой организацией и требуют своевременных ответов, учитывающих ситуацию на локальном и мировом рынке, а также душевный настрой компании и её сотрудников.
Стратегия организации - это дорожная карта, генеральный план действий организации, который позволяет верно определить единые приоритеты компании, ресурсы, последовательность действий для достижения целей и оставить место для принятия самостоятельных решений исполнителями, чтобы ориентироваться на местности. Понятие стратегия перекочевало с поля боя сначала в политику, а затем и в бизнес. Разработка стратегии как необходимого условия для развития компании даёт и сильнейший синергетический эффект. Объединяй и направляй. Пожалуй, это главное правило стратегии.
БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ
Какая между ними вообще связь? Почему важно их объединять, а не работать с каждым направлением отдельно? Почему важно посадить стратегию на цифры до показателей? Какие показатели бюджета являются важными, на наш взгляд? Как синхронизировать показатели с бюджетом, стратегией и людьми?
Для реализации стратегии не хватит одного понимания направления развития компании и синергетического эффекта. Конечно, можно на них проехать, но буквально до ближайшего села. Необходимо создать систему управления, при которой стратегия могла бы воплощаться в жизнь. Любой системе управления необходим базис, показатели, объективно отражающие текущее положение дел и определяющие точку отсчета с верно выстроенным маршрутом. Этим базисом и является бюджет компании, который, в свою очередь, учитывает показатели эффективности как контрольные точки для исполнителей в краткосрочной перспективе.
Удивительно, но есть мнение, что стратегия является чем-то воздушным, что она про мечты и про будущее, а бюджет - это что-то неживое, сухое, убивающее стратегию, отражающее действительность только сегодняшнего дня. Да, бюджет может убить стратегию как раз тогда, когда с ней не интегрирован. И если стратегия про будущее, то бюджет про ту самую тропу из настоящего в будущее, которая помогает в нужное время сверить часы и скорректировать план действий при необходимости. Стратегия нереализуема без цифр, а цифры без целей и направления никогда не оживут и не будут работать на благо компании и общества.
Например, в нашей компании коллективным мозгом разработали стратегию на пять лет, затем посчитали, на какие цифры хотим выйти. Поняли, что игра стоит свеч, и загорелись глаза. Отсмотрели бюджет и составили план корректирующих мероприятий, прописали финансовый план на пять лет. Но через год поняли, что цифры не догоняют желаемых целей. Оказалось, всё банально и просто. Стратегию наметили, цифры выверили, но ключевые показатели не определили, и информацию не донесли до нужных уровней. В итоге первый этап прошли успешно, а два вторых остались сами по себе.
КАК СИНХРОНИЗИРОВАТЬ БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЮ?
Необходимо:
- разработать стратегию;
- выбрать круг «действующих» лиц (минимум до уровня топ-2);
- согласовать (сшить) её с топ-менеджментом компании всех подразделений;
- посадить на цифры, как только стратегия отзовётся в сердцах посчитать, на какие показатели хотим выйти, понимая, что они реальны; написать план корректирующих мероприятий по расходной части и создать финансовую модель будущего, выходящую на желаемый показатель с учетом стратегии;
- определить по двум последним ключевые показатели (контрольные точки), ежедневные показатели и кратность отчета по ним;
- доносить до последующих уровней стратегию, кратность контрольных точек по каждому отделу, цифры, на которые планируем выйти и за какой период, показывать их реальность движения через план корректирующих мероприятий по расходной части и планомерное движение по доходной со сроками и конкретными показателями, ответственность за которые несёт определённое подразделение;
- не забывать про мотивацию ключевых сотрудников, а также обозначать последствия для каждого при позитивном и негативном сценариях;
- корректировать по необходимости.
Важно помнить, что не все могут мыслить крупными цифрами, большими шагами и будущим, поэтому показатели эффективности каждого подразделения, на мой взгляд, являются одним из ключевых этапов для реализации стратегии. Многим важно понимать, как конкретно они могут повлиять на будущее уже сегодня и что у стратегии есть право на жизнь и реальный план действий, а у сотрудников - зона своей ответственности и точки контакта с другими отделами.
Нет единых показателей эффективности. Они разнятся в зависимости от вида бизнеса, а внутри компании они разные среди подразделений. Я бы разделила все возможные виды показателей на три ключевые группы: целевые (индикаторы приближения к цели), процессные (показатели экономической эффективности), проектные (результативность проекта).
Ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудник не заинтересован в выполнении задач. Для этого необходимо, во-первых, определить, что движет сотрудником и к какому типу мотивируемых он принадлежит. Я выделяю два вида сотрудников: мотивация на результат через материальную составляющую (сделал - получил, а не сделал - твои проблемы) и мотивация на результат через моральную составляющую. Вторые, как правило, любят получать определенную фиксированную зарплату и быть уверенными в завтрашнем днем, так сказать, всё или ничего. Помимо стабильности для таких сотрудников крайне важна репутация и осознания своего вклада в общее дело. Умер, но сделал. При этом, конечно, есть и третий редкий вид. Те, кому важен определённый зарплатный минимум, но есть запрос на большее в зависимости от выполненных задач, и они безумно боятся потерять авторитет, репутацию. На моем опыте третий вид сотрудников, как правило, находится в топ-менеджменте компании и их не более 5-10% от общего количества всех работников.
Во-вторых, определить учитывают ли показатели цели мотивацию данного сотрудника. Если это сотрудник, замотивированный материально, крайне важно верно выстроить с ним систему финансового стимулирования. Иначе в итоге можно убедиться, что растёт не тот показатель, который нужен. Также крайне важным является оценка персонала на занимаемой должности. Каким бы преданным и хорошим ни был сотрудник, как бы здорово и понятно ни была прописана стратегия, какими бы выверенными ни были показатели, если сотрудник не находится на своём месте, ничего из вышеперечисленного может не сработать.
БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ В НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ
Ситуации с ковидом и со спецоперацией ни первые и, к сожалению, ни последние. Стоит ли считать эти ограничения новой реальностью? Однозначно да. Будет ли еще что-то подобное на нашем веку? Нельзя исключать. Именно поэтому стратегия должна оставлять место для манёвра. Именно поэтому необходимо проводить оценку персонала, чтобы понимать, в какой момент и кого вывести на сцену, чтобы изначально разрабатывать минимум два пути, а не ставить всё на один и подвергать свои идеи стресс - тесту. Необходимо быть готовыми к кардинальным изменениям формы бюджета, к изменениям в подсчётах по ключевым показателям и приоритетным статьям. И при случае неэффективности созданной модели изменить её. Начать откладывать на чёрный день и формировать подушку безопасности для бизнеса как определенную финансовую гарантию на разворот. Заложенные показатели отражать в KPI по продажам и в чистой прибыли на выходе.
Одна из самых сложных задач, на мой взгляд, начинать прокачивать гибкость финансовых директоров и служб. Например, 2020-ый год сильно изменил жизнь всех. Наверное, как и многим другим, нам пришлось пойти на определённые изменения: работа на удалёнке, пересмотр некоторых ключевых показателей. Это потянуло за собой то, что на первый план вышли другие отделы, необходимо было увеличить кратность отчётов и понять, нужно ли менять стратегию или суметь быстро среагировать на эксперименты внутри в связи со сложившейся ситуацией. В этот момент осознали, насколько мы далеки от цифрового мира и пересобрали it отдел. Важно чаще замерять пульс компании и вытянуть на нужный уровень любой мелкий показатель. Изменили требования к отделу маркетинга в сторону вертикальной интеграции определенных видов продуктов и услуг. Это лишь небольшой спектр того, какие изменения потянули за собой обстоятельства внешнего мира.
И В ИТОГЕ ЧТО ВПЕРЕДИ? СТРАТЕГИЯ ИЛИ ЦИФРЫ? КТО ПОД КОГО ПОДСТРАИВАЕТСЯ? И ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ СТРАТЕГИЯ СЛЕДУЕТ ЗА ЦИФРАМИ?
Вопрос из разряда, что было раньше: курица или яйцо? В нашем случае можно перефразировать так, что должно быть первым: бюджет или стратегия? Если начинаем с бюджета, очень рискуем остановиться не на той стратегии и в итоге отодвигаем свои желания на второй план. Начинаем со стратегии - есть вариант не поместиться в бюджет или сильно завысить ожидания. И как итог также их не достичь.
Так что же важнее и с чего начинать? Однозначного ответа, что важнее, у меня нет.
Считаю, что бюджет и стратегия даже не две стороны одной медали, а два колеса одного велосипеда.
С чего начинать?
С бюджета как инструмента для достижения стратегических целей и главного помощника в пути, но точно не задающего движения вектора. Бюджет помогает приземлить стратегию, определить исходную точку, правильно построить путь движения, скорректировать план действий. Поэтому сначала куда (стратегия), а потом уже как (цифры).
Автор: Мария Иванова, генеральный директор ООО "Виво Маркет"
Что делаем? Для чего? И для кого? Каким путём идём? Какие используем инструменты? Какая конечная точка? Вот вроде простые, но основополагающие вопросы, которые однажды встают перед любой организацией и требуют своевременных ответов, учитывающих ситуацию на локальном и мировом рынке, а также душевный настрой компании и её сотрудников.
Стратегия организации - это дорожная карта, генеральный план действий организации, который позволяет верно определить единые приоритеты компании, ресурсы, последовательность действий для достижения целей и оставить место для принятия самостоятельных решений исполнителями, чтобы ориентироваться на местности. Понятие стратегия перекочевало с поля боя сначала в политику, а затем и в бизнес. Разработка стратегии как необходимого условия для развития компании даёт и сильнейший синергетический эффект. Объединяй и направляй. Пожалуй, это главное правило стратегии.
БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ
Какая между ними вообще связь? Почему важно их объединять, а не работать с каждым направлением отдельно? Почему важно посадить стратегию на цифры до показателей? Какие показатели бюджета являются важными, на наш взгляд? Как синхронизировать показатели с бюджетом, стратегией и людьми?
Для реализации стратегии не хватит одного понимания направления развития компании и синергетического эффекта. Конечно, можно на них проехать, но буквально до ближайшего села. Необходимо создать систему управления, при которой стратегия могла бы воплощаться в жизнь. Любой системе управления необходим базис, показатели, объективно отражающие текущее положение дел и определяющие точку отсчета с верно выстроенным маршрутом. Этим базисом и является бюджет компании, который, в свою очередь, учитывает показатели эффективности как контрольные точки для исполнителей в краткосрочной перспективе.
Удивительно, но есть мнение, что стратегия является чем-то воздушным, что она про мечты и про будущее, а бюджет - это что-то неживое, сухое, убивающее стратегию, отражающее действительность только сегодняшнего дня. Да, бюджет может убить стратегию как раз тогда, когда с ней не интегрирован. И если стратегия про будущее, то бюджет про ту самую тропу из настоящего в будущее, которая помогает в нужное время сверить часы и скорректировать план действий при необходимости. Стратегия нереализуема без цифр, а цифры без целей и направления никогда не оживут и не будут работать на благо компании и общества.
Например, в нашей компании коллективным мозгом разработали стратегию на пять лет, затем посчитали, на какие цифры хотим выйти. Поняли, что игра стоит свеч, и загорелись глаза. Отсмотрели бюджет и составили план корректирующих мероприятий, прописали финансовый план на пять лет. Но через год поняли, что цифры не догоняют желаемых целей. Оказалось, всё банально и просто. Стратегию наметили, цифры выверили, но ключевые показатели не определили, и информацию не донесли до нужных уровней. В итоге первый этап прошли успешно, а два вторых остались сами по себе.
КАК СИНХРОНИЗИРОВАТЬ БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЮ?
Необходимо:
- разработать стратегию;
- выбрать круг «действующих» лиц (минимум до уровня топ-2);
- согласовать (сшить) её с топ-менеджментом компании всех подразделений;
- посадить на цифры, как только стратегия отзовётся в сердцах посчитать, на какие показатели хотим выйти, понимая, что они реальны; написать план корректирующих мероприятий по расходной части и создать финансовую модель будущего, выходящую на желаемый показатель с учетом стратегии;
- определить по двум последним ключевые показатели (контрольные точки), ежедневные показатели и кратность отчета по ним;
- доносить до последующих уровней стратегию, кратность контрольных точек по каждому отделу, цифры, на которые планируем выйти и за какой период, показывать их реальность движения через план корректирующих мероприятий по расходной части и планомерное движение по доходной со сроками и конкретными показателями, ответственность за которые несёт определённое подразделение;
- не забывать про мотивацию ключевых сотрудников, а также обозначать последствия для каждого при позитивном и негативном сценариях;
- корректировать по необходимости.
Важно помнить, что не все могут мыслить крупными цифрами, большими шагами и будущим, поэтому показатели эффективности каждого подразделения, на мой взгляд, являются одним из ключевых этапов для реализации стратегии. Многим важно понимать, как конкретно они могут повлиять на будущее уже сегодня и что у стратегии есть право на жизнь и реальный план действий, а у сотрудников - зона своей ответственности и точки контакта с другими отделами.
Нет единых показателей эффективности. Они разнятся в зависимости от вида бизнеса, а внутри компании они разные среди подразделений. Я бы разделила все возможные виды показателей на три ключевые группы: целевые (индикаторы приближения к цели), процессные (показатели экономической эффективности), проектные (результативность проекта).
Ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудник не заинтересован в выполнении задач. Для этого необходимо, во-первых, определить, что движет сотрудником и к какому типу мотивируемых он принадлежит. Я выделяю два вида сотрудников: мотивация на результат через материальную составляющую (сделал - получил, а не сделал - твои проблемы) и мотивация на результат через моральную составляющую. Вторые, как правило, любят получать определенную фиксированную зарплату и быть уверенными в завтрашнем днем, так сказать, всё или ничего. Помимо стабильности для таких сотрудников крайне важна репутация и осознания своего вклада в общее дело. Умер, но сделал. При этом, конечно, есть и третий редкий вид. Те, кому важен определённый зарплатный минимум, но есть запрос на большее в зависимости от выполненных задач, и они безумно боятся потерять авторитет, репутацию. На моем опыте третий вид сотрудников, как правило, находится в топ-менеджменте компании и их не более 5-10% от общего количества всех работников.
Во-вторых, определить учитывают ли показатели цели мотивацию данного сотрудника. Если это сотрудник, замотивированный материально, крайне важно верно выстроить с ним систему финансового стимулирования. Иначе в итоге можно убедиться, что растёт не тот показатель, который нужен. Также крайне важным является оценка персонала на занимаемой должности. Каким бы преданным и хорошим ни был сотрудник, как бы здорово и понятно ни была прописана стратегия, какими бы выверенными ни были показатели, если сотрудник не находится на своём месте, ничего из вышеперечисленного может не сработать.
БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ В НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ
Ситуации с ковидом и со спецоперацией ни первые и, к сожалению, ни последние. Стоит ли считать эти ограничения новой реальностью? Однозначно да. Будет ли еще что-то подобное на нашем веку? Нельзя исключать. Именно поэтому стратегия должна оставлять место для манёвра. Именно поэтому необходимо проводить оценку персонала, чтобы понимать, в какой момент и кого вывести на сцену, чтобы изначально разрабатывать минимум два пути, а не ставить всё на один и подвергать свои идеи стресс - тесту. Необходимо быть готовыми к кардинальным изменениям формы бюджета, к изменениям в подсчётах по ключевым показателям и приоритетным статьям. И при случае неэффективности созданной модели изменить её. Начать откладывать на чёрный день и формировать подушку безопасности для бизнеса как определенную финансовую гарантию на разворот. Заложенные показатели отражать в KPI по продажам и в чистой прибыли на выходе.
Одна из самых сложных задач, на мой взгляд, начинать прокачивать гибкость финансовых директоров и служб. Например, 2020-ый год сильно изменил жизнь всех. Наверное, как и многим другим, нам пришлось пойти на определённые изменения: работа на удалёнке, пересмотр некоторых ключевых показателей. Это потянуло за собой то, что на первый план вышли другие отделы, необходимо было увеличить кратность отчётов и понять, нужно ли менять стратегию или суметь быстро среагировать на эксперименты внутри в связи со сложившейся ситуацией. В этот момент осознали, насколько мы далеки от цифрового мира и пересобрали it отдел. Важно чаще замерять пульс компании и вытянуть на нужный уровень любой мелкий показатель. Изменили требования к отделу маркетинга в сторону вертикальной интеграции определенных видов продуктов и услуг. Это лишь небольшой спектр того, какие изменения потянули за собой обстоятельства внешнего мира.
И В ИТОГЕ ЧТО ВПЕРЕДИ? СТРАТЕГИЯ ИЛИ ЦИФРЫ? КТО ПОД КОГО ПОДСТРАИВАЕТСЯ? И ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ СТРАТЕГИЯ СЛЕДУЕТ ЗА ЦИФРАМИ?
Вопрос из разряда, что было раньше: курица или яйцо? В нашем случае можно перефразировать так, что должно быть первым: бюджет или стратегия? Если начинаем с бюджета, очень рискуем остановиться не на той стратегии и в итоге отодвигаем свои желания на второй план. Начинаем со стратегии - есть вариант не поместиться в бюджет или сильно завысить ожидания. И как итог также их не достичь.
Так что же важнее и с чего начинать? Однозначного ответа, что важнее, у меня нет.
Считаю, что бюджет и стратегия даже не две стороны одной медали, а два колеса одного велосипеда.
С чего начинать?
С бюджета как инструмента для достижения стратегических целей и главного помощника в пути, но точно не задающего движения вектора. Бюджет помогает приземлить стратегию, определить исходную точку, правильно построить путь движения, скорректировать план действий. Поэтому сначала куда (стратегия), а потом уже как (цифры).
Автор: Мария Иванова, генеральный директор ООО "Виво Маркет"