Успех любой компании зависит от того, насколько профессиональны ее сотрудники. Обучение персонала – один из важнейших инструментов для продуктивной работы и развития компании. Обученные сотрудники начинают работать эффективней, совершают меньше ошибок и быстрее адаптируются к требованиям бизнеса. В каждом бизнесе есть собственные тонкости и требования, поэтому программы обучения необходимо адаптировать под его запросы, а лучше научиться составлять собственные программы и тренинги, как, например, это делают HR-специалисты в компании «Виво Маркет».
О таком опыте рассказала специалист отдела по подбору и обучению персонала Наталья Филиппова. По ее словам наиболее универсальна для этой цели Методика ведения тренинга по системе ПДО (проблематика, дидактика, отработка)
Первый блок тренинга - выявление проблемы. Участники обучения должны осознать, что у них есть пробел в знаниях, который необходимо восполнить. Для того, чтобы спровоцировать эту ситуацию мы в самом начале тренинга начинаем задавать участникам соответствующие вопросы. Выясняем, как строится работа сейчас, в чем напряженность и что хотелось бы исправить. Либо, как вариант, предоставляем данные статистики, которые подтверждают дефицит знаний. В результате у людей возникает запрос на новую информацию.
Далее идет теоретическая часть - дидактика. Это блок, где мы даем конкретные методы или подходы, которые можно принять в работу. Как правило, этот блок “упакован” в формате шпаргалок, чек-листов, но мы используем и более традиционные форматы - лекции, презентации.
И завершающий этап - отработка. Задача этого этапа - помочь участникам закрепить и “прожить” полученные знания. Формат отработки может быть разным:
Вид отработки теории зависит от темы тренинга и проблемы, которую он решает.
В каждый из блоков тренинга мы обязательно добавляем визуальные составляющие – это слайды с пояснениями, отрывки из фильмов или других роликов, которые показывают проблему не только в нашей сфере, но и в других областях.
Очень важно! Каждый блок не должен занимать по времени больше 1,5 - 2 часов. Если теоретическая часть объемна - то ее следует поделить на подтемы - так материал усвоится сотрудниками намного лучше.
После того как проходит обучение, наш сотрудник получает практическое задание.
Ну, к примеру, после тренинга «Заседать или совещаться» руководителю необходимо провести пятиминутку по той схеме, которую он изучал на тренинге. Специалисты отдела обучения присутствуют на этом совещании и смотрят, как руководитель применяет инструменты и знания, полученные на тренинге. В помощь специалисту существует чек-лист. После совещания руководителю дают обратную связь, чтобы он мог понимать, что сделано верно, а что можно еще доработать. Это так называемое посттренинговое сопровождение.
По факту прохождения тренинга мы применяем лист обратной связи. Так мы понимаем, какое первое впечатление остается у сотрудников от информации и какие эмоции от тренинга он испытывает в целом.
Посттренинговое сопровождение.
Из собственного опыта мы поняли, что к теме тренинга необходимо возвращаться. Это нужно, чтобы оценить прижились ли новые знания в коллективе. Лучше всего в такой диагностике нам помогают круглые столы - участники дают обратную связь о том, как применяют инструменты, которые получили на обучении, с какими трудностями сталкиваются на практике. Полученный опыт обсуждается, участники дискуссии предлагают свои улучшения в практику. Такие встречи помогают и нам докручивать программу обучения, делать ее более “живой”.
Онлайн или офлайн?
В период пандемии во многих организациях, и у нас в том числе, научились пользоваться онлайн инструментами для управления определенными процессами. Но мы считаем, что для обучений все же больше подходит оффлайн формат. По нашим наблюдениям так сотрудник больше погружен в процесс изменений, ему легче сфокусироваться и удерживать внимание на том, что происходит. Онлайн форматы мы используем чаще для круглых столов или для других форматов взаимодействия в посттрениниговом сопровождении.
Что лучше привлекать сторонних тренеров или создавать собственные продукты обучения?
- Мы считаем, что привлекать сторонних тренеров для развития компании - это очень хорошо, если есть на это ресурсы, но и создавать собственные продукты тоже необходимо. Они, в первую очередь, будут касаться того уникального контекста, который есть в вашей организации. Например, для нас таким контекстом оказались знания по пищевой безопасности. Важно было весь наш накопленный опыт упаковать в конкретную теоретическую базу для наших сотрудников, что мы и сделали. Затем появились обучения по охране труда и пожарной безопасности. А дальше стали появляться тренинги по работе с персоналом и по планированию для руководителей.
Сейчас у нас есть инструктажи:
Они плановые и проводятся один раз в полгода. Их проходят все, от линейного персонала и до руководителей направлений.
Есть обучение по наставничеству. Оно помогает новым сотрудникам быстрее вливаться в коллектив и структуру компании. Его проходят все руководители на объектах. А именно: шеф-повара, территориальные управляющие, руководители среднего звена.
Хочу отметить, что благодаря этой программе нам удалось значительно сократить текучесть кадров. И сотрудники стали рекомендовать нас знакомым как стабильную компанию, в которой хочется работать. То есть запустилось положительное сарафанное радио.
Также существуют обучения по запросу это:
Такая структура и подход к обучениям нам дали хорошие результаты.
В частности, повышение знаний санитарных норм, позволило улучшить процент прохождения внешних проверок с 80 до 90-95%.
Тренинги для руководителей по работе с персоналом позволили увеличить уровень лояльности внутри компании с 70% до 90%.
Мы уже второй год обучаем сотрудников и составляем программы обучения, и основной вывод, который сделали – это то, что при создании тренинга или инструктажа необходимо ориентироваться на запросы бизнеса и людей, а не на желание прокачать свои навыки как HR-специалиста. Здесь важна правильно поставленная цель. То есть, какую проблему мы хотим решить, какой получить результат или какую компетенцию хотим прокачать. Только в этом случае обучение будет интересно сотрудникам и даст свои результаты после.
О таком опыте рассказала специалист отдела по подбору и обучению персонала Наталья Филиппова. По ее словам наиболее универсальна для этой цели Методика ведения тренинга по системе ПДО (проблематика, дидактика, отработка)
Первый блок тренинга - выявление проблемы. Участники обучения должны осознать, что у них есть пробел в знаниях, который необходимо восполнить. Для того, чтобы спровоцировать эту ситуацию мы в самом начале тренинга начинаем задавать участникам соответствующие вопросы. Выясняем, как строится работа сейчас, в чем напряженность и что хотелось бы исправить. Либо, как вариант, предоставляем данные статистики, которые подтверждают дефицит знаний. В результате у людей возникает запрос на новую информацию.
Далее идет теоретическая часть - дидактика. Это блок, где мы даем конкретные методы или подходы, которые можно принять в работу. Как правило, этот блок “упакован” в формате шпаргалок, чек-листов, но мы используем и более традиционные форматы - лекции, презентации.
И завершающий этап - отработка. Задача этого этапа - помочь участникам закрепить и “прожить” полученные знания. Формат отработки может быть разным:
- Групповая дискуссия.
- Разбор кейса.
- Индивидуальные задания.
Вид отработки теории зависит от темы тренинга и проблемы, которую он решает.
В каждый из блоков тренинга мы обязательно добавляем визуальные составляющие – это слайды с пояснениями, отрывки из фильмов или других роликов, которые показывают проблему не только в нашей сфере, но и в других областях.
Очень важно! Каждый блок не должен занимать по времени больше 1,5 - 2 часов. Если теоретическая часть объемна - то ее следует поделить на подтемы - так материал усвоится сотрудниками намного лучше.
После того как проходит обучение, наш сотрудник получает практическое задание.
Ну, к примеру, после тренинга «Заседать или совещаться» руководителю необходимо провести пятиминутку по той схеме, которую он изучал на тренинге. Специалисты отдела обучения присутствуют на этом совещании и смотрят, как руководитель применяет инструменты и знания, полученные на тренинге. В помощь специалисту существует чек-лист. После совещания руководителю дают обратную связь, чтобы он мог понимать, что сделано верно, а что можно еще доработать. Это так называемое посттренинговое сопровождение.
По факту прохождения тренинга мы применяем лист обратной связи. Так мы понимаем, какое первое впечатление остается у сотрудников от информации и какие эмоции от тренинга он испытывает в целом.
Посттренинговое сопровождение.
Из собственного опыта мы поняли, что к теме тренинга необходимо возвращаться. Это нужно, чтобы оценить прижились ли новые знания в коллективе. Лучше всего в такой диагностике нам помогают круглые столы - участники дают обратную связь о том, как применяют инструменты, которые получили на обучении, с какими трудностями сталкиваются на практике. Полученный опыт обсуждается, участники дискуссии предлагают свои улучшения в практику. Такие встречи помогают и нам докручивать программу обучения, делать ее более “живой”.
Онлайн или офлайн?
В период пандемии во многих организациях, и у нас в том числе, научились пользоваться онлайн инструментами для управления определенными процессами. Но мы считаем, что для обучений все же больше подходит оффлайн формат. По нашим наблюдениям так сотрудник больше погружен в процесс изменений, ему легче сфокусироваться и удерживать внимание на том, что происходит. Онлайн форматы мы используем чаще для круглых столов или для других форматов взаимодействия в посттрениниговом сопровождении.
Что лучше привлекать сторонних тренеров или создавать собственные продукты обучения?
- Мы считаем, что привлекать сторонних тренеров для развития компании - это очень хорошо, если есть на это ресурсы, но и создавать собственные продукты тоже необходимо. Они, в первую очередь, будут касаться того уникального контекста, который есть в вашей организации. Например, для нас таким контекстом оказались знания по пищевой безопасности. Важно было весь наш накопленный опыт упаковать в конкретную теоретическую базу для наших сотрудников, что мы и сделали. Затем появились обучения по охране труда и пожарной безопасности. А дальше стали появляться тренинги по работе с персоналом и по планированию для руководителей.
Сейчас у нас есть инструктажи:
- По охране труда.
- По пищевой безопасности.
Они плановые и проводятся один раз в полгода. Их проходят все, от линейного персонала и до руководителей направлений.
Есть обучение по наставничеству. Оно помогает новым сотрудникам быстрее вливаться в коллектив и структуру компании. Его проходят все руководители на объектах. А именно: шеф-повара, территориальные управляющие, руководители среднего звена.
Хочу отметить, что благодаря этой программе нам удалось значительно сократить текучесть кадров. И сотрудники стали рекомендовать нас знакомым как стабильную компанию, в которой хочется работать. То есть запустилось положительное сарафанное радио.
Также существуют обучения по запросу это:
- Двухдневный управленческий тренинг. Его проходят все руководители среднего звена. Задача обучения - научить руководителей эффективно взаимодействовать с подчинёнными.
- Тренинг «Сложные подчинённые». Он помогает разбираться с конфликтными ситуациями в коллективе.
- Тренинг «Заседать или совещаться». Он учит руководителей правильно подготовиться к собранию и провести его эффективно, чтобы не потратить время впустую, а четко распределить задачи и решить вопросы команды.
Такая структура и подход к обучениям нам дали хорошие результаты.
В частности, повышение знаний санитарных норм, позволило улучшить процент прохождения внешних проверок с 80 до 90-95%.
Тренинги для руководителей по работе с персоналом позволили увеличить уровень лояльности внутри компании с 70% до 90%.
Мы уже второй год обучаем сотрудников и составляем программы обучения, и основной вывод, который сделали – это то, что при создании тренинга или инструктажа необходимо ориентироваться на запросы бизнеса и людей, а не на желание прокачать свои навыки как HR-специалиста. Здесь важна правильно поставленная цель. То есть, какую проблему мы хотим решить, какой получить результат или какую компетенцию хотим прокачать. Только в этом случае обучение будет интересно сотрудникам и даст свои результаты после.